J'examine l'organisation d'une entreprise, et les bâtiments et équipements qu'elle exploite, avec la même démarche. Les deux sont presque toujours liés : un bâtiment qui coûte cher cache en général un problème d'organisation, et une organisation qui dérive finit par se voir dans ses charges immobilières.
Je redresse les coûts, les achats, l'organisation et le pilotage. Voir Offre 1.
Je redresse les coûts d'exploitation, la maintenance, la conformité de l'actif. Voir Offre 1.
Vos équipes reprennent tableaux de bord, achats et trésorerie. Voir Offre 2.
Vos équipes reprennent maintenance, contrats et conformité technique. Voir Offre 2.
Ce que j'examine : l'organisation et son compte de résultat.
Ce que j'examine : le bâtiment lui-même, ce qu'il coûte et ce qu'il rapporte.
Pour chaque point, une pièce à produire et un chiffre à sortir : inventaire des bâtiments, inventaire des équipements, criticité des équipements, contrats de maintenance, coûts au mètre carré, performance de la maintenance, énergie, conformité réglementaire, coût sur toute la durée de vie, plan d'investissement pluriannuel, qualité de service réelle, et appels d'offres.
Les contrats NEC3, en particulier. Plusieurs opérateurs pétroliers imposent ce modèle de contrat de service à leurs prestataires, et peu d'intervenants francophones de la région le maîtrisent. Formation suivie à Londres, puis pratiquée en exploitation.
Référentiels utilisés : OHADA et SYSCOHADA, IFRS, contrats NEC3, normes QHSE, critères ESG
Voici le déroulé complet d'une mission. L'audit s'arrête à l'étape 02 et se commande seul. Le management de transition prolonge l'étape 04, de six à dix-huit mois. Aucune phase ne démarre sans que le montant en jeu et le résultat attendu soient écrits.
Vous m'exposez la situation. Je vous donne mon analyse, les trois questions à trancher et l'ordre dans lequel les traiter.
J'examine les chiffres, les contrats et l'organisation. Je vous remets le montant de la perte et les économies possibles, classées par gain attendu.
Chaque décision porte un gain chiffré, un responsable et une échéance. Ce qui n'est pas chiffré ne rentre pas dans le plan.
Je reste avec les équipes jusqu'à ce que les mesures tiennent. Mesure des résultats à 90 jours, puis à 6 mois.
C'est écrit dans la lettre de mission. Aucun tarif journalier, aucune grille standard : chaque mission est chiffrée pour ce qu'elle demande, et le montant est arrêté avant de commencer. Les frais sont refacturés au réel, après accord. Sur les missions de réduction de coûts, une part de ma rémunération est indexée sur les économies constatées à 6 et 12 mois.
Confidentialité écrite, jointe à la lettre de mission
La plupart des missions meurent après la remise du rapport : le plan est bon, personne ne le suit. Atlas Compass est le logiciel que je mets à votre disposition pour mettre en œuvre ce qui a été décidé, le piloter semaine après semaine et mesurer les résultats obtenus.
Votre comité de direction voit le même écran que moi : l'avancement réel de chaque action, son responsable, son échéance, et l'écart entre le gain attendu et le gain obtenu. L'outil reste entre vos mains après mon départ. Pour l'exploitation technique au quotidien, un logiciel de gestion de la maintenance, Atlas Keystone, édité par Atlas Studio, peut être proposé séparément.
Vos données restent les vôtres, restituées ou détruites au terme, sur demande écrite
Le montant de la perte et les économies possibles, chiffrées et classées. Il se commande seul, sans suite obligatoire.